Задайте себе вопрос: какие подразделения в вашей компании оказывают видимую поддержку реализуемым инициативам и проектами?
Участники наших тренингов по управлению изменениями говорят о том, что «бразды правления» даже стратегическими инициативами довольно часто находятся в руках централизованных проектных офисов, IT-подразделений или приглашенных консультантов. При этом реально заинтересованные в результате бизнес-подразделения выступают в роли заказчика, выдвигая требования и принимая результат.
«Что же не так в этой модели?» — спросите вы. К сожалению, такой подход фокусируется только на технической стороне реализации изменений. Более важным для достижения успеха любого проекта является принятие сотрудниками этих изменений и их желание работать в новых условиях. И здесь важны роли не управленцев проектом, а, в первую очередь, лидеров изменений.
- Спонсор инициативы. Ключевой лидер из числа топ-менеджмента компании, кто оказывает видимую авторитетную поддержку инициативе. Вовлекайте спонсора в «защиту» изменений и формирование их позитивного восприятия. Именно спонсор способен собрать команду бизнес-лидеров, которые в дальнейшем мотивируют сотрудников на «прыжок в будущее».
- Руководители подразделений. Лидеры бизнес-функций, затронутых изменениями, кто детально понимает текущие принципы работы своих сотрудников и способен запланировать необходимые шаги адаптации к предстоящим переменам. Эта команда лидеров должна стать основным лицом и голосом изменений уже на этапе инициации нововведений.
- Лидеры мнений. Сотрудники, имеющие кредит доверия среди коллег, кто своим примером приверженности будущим изменениям существенно снижает уровень скепсиса и сопротивления. Вовлечение таких лидеров в реализацию инициатив также помогает команде внедрения своевременно получать обратную связь о здоровье проекта и адаптировать подходы в направлении более понятных и «экологичных» для сотрудников преобразований.
