В крупных проектах практически всегда задействовано большое количество заинтересованных сторон. И у каждой стороны свои ожидания к результатам проекта и критериям его успешности. Будем разбираться, как руководителю проекта выстроить работу с ключевыми стейкхолдерами так, чтобы учесть их разные интересы, обеспечив успешность и результативность проекта.
Представим, что в компании запущен длительный проект, связанный с цифровизацией производственных процессов. Состав заинтересованных сторон (даже во внутреннем контуре) достаточно широк. Помимо руководства и команды проекта, в него будут включены представители блоков производства, ИТ, маркетинга, продаж и другие службы.
При этом заинтересованные стороны могут по-разному понимать приоритеты и результат проекта, у каждой группы свои интересы и ожидания, а соответственно, и разные критерии оценки успешности проекта и принятия результатов.
Где чаще всего возникают конфликты и каковы их основные причины?
На практике наиболее типичные конфликты возникают между следующими функциями:
- маркетинг и производство;
- продажи и операционные подразделения;
- ИТ и производство.
Одна из ключевых причин, на которую следует обратить внимание руководителю проекта, – это конфликтующие показатели эффективности. Для финансовой службы ключевым выступит сокращение затрат, для производства – стабильный выпуск продукции и безопасность процессов, для маркетинга – скорость вывода продукта на рынок, а для руководства будет важным ориентация на экономические показатели.
Например, для проекта цифровизации на производстве ИТ-команды будут нацелены на быстрое внедрение новых цифровых решений, а производственные подразделения могут замедлять процессы внедрения, объясняя необходимостью более тщательной проверки интеграции новых решений во избежание срыва основного процесса.
При этом у каждой группы заинтересованных сторон могут быть и собственные интересы, командные и личные, например, уровень загрузки экспертов, дедлайны по операционной деятельности, цели по карьерному росту и т.д.
В таких ситуациях различие приоритетов становится источником конфликтов.
К чему приведет недостаточный анализ и учет интересов заинтересованных сторон
- Пересмотр содержания, объема работ и даже целей проекта.
- Отложенный старт внедрения новых решений, а значит и сроков проекта.
- Рост затрат на ресурсы и, как следствие, увеличение бюджета.
- Негативное влияние на операционные процессы и показатели.
- Рост конфликтов кросс-функциональных подразделений.
- Потеря доверия к проекту со стороны руководства и снижение поддержки, в отдельных случаях, остановка проекта.
Рассмотрим кейс проекта по интеграции ИТ-платформы в компании автопрома
В 2023 году у компании Volkswagen были серьезные проблемы в проекте по запуску автомобильного программного обеспечения, который реализовывало собственное подразделение Cariad. Проблемы привели к задержкам по новым продуктовым моделям, проект был отложен на два года, цели по проекту не были достигнуты, что вынудило компанию пересмотреть подход к управлению проектом.
В настоящее время компания привлекает технологических партнеров, а подразделение Cariad выполняет роль интегратора технологий и архитектуры.
Опыт Volkswagen показывает, что проекты цифровой трансформации перестают быть исключительно ИТ-инициативой и напрямую влияют на производственные планы, сроки запуска продуктов и стратегию компании. Учет интересов всех сторон, от IT-команд до производственных подразделений и бизнеса, необходим еще на старте во избежание негативных последствий из-за различий интересов и приоритетов.
Ключевые выводы и рекомендации
- Важнейшей задачей для руководителя проекта становится формирование круга заинтересованных сторон с пониманием их роли, влияния и интересов в проекте.
- Противоречия в КПЭ могут стать источником потенциальных конфликтов и требует пересмотра и необходимой корректировки с учетом приоритетов компании.
- Проведение балансировки ожиданий ключевых стейкхолдеров должно быть стандартной практикой для руководителя проекта на старте с последующим фокусом внимания в течение всего проекта.
- Необходимость включения экспертов различных подразделений и учет их мнений при планировании проекта и оценки рисков.
- Перед масштабным внедрением необходимо протестировать изменения на пилотном участке для выявления технических и организационных проблем.
