Такая разная команда: как мы работаем с информацией

Если воспринимать команду как единый организм, то информацию можно назвать «кровью» команды. Если она не циркулирует, то происходит застой и организм начинает разрушаться. Другими словами, если члены команды не обмениваются регулярно информацией, то и командой они не будут. Скорее, группой одиночек.

При этом, даже когда информация циркулирует в команде, часто возникают сложности с её восприятием. Кому-то она кажется излишне подробной, кому-то уж слишком поверхностной, кому-то сухой, а кому-то несерьезной. Это провоцирует недопонимание. Формируется неприязнь к «непохожим на меня». Далее коммуникация становится выборочной («общаюсь только с нормальными, такими же, как я»), и команда начинает дробится на части.

Чтобы команда получала пользу от того, что состоит из разных, порой сильно непохожих людей, мы используем инструменты, повышающие осознанность и помогающие принимать эту непохожесть. Один из них – типология личности Майерс-Бриггс (MBTI), которую мы рассматриваем в программе Mini MBA в Академии Б1.

MBTI позволяет нам проанализировать и систематизировать отличия между людьми в том:

• откуда мы черпаем и куда направляем свою энергию
• на какого рода информацию нам свойственно обращать внимание
• на что мы опираемся, принимая решения
• какой стиль жизни предпочитаем и как мы взаимодействуем с окружающим миром.

В каждом из этих четырех измерений у нас проявляется некоторая склонность. То есть привычный, «автоматический» формат мышления или поведения. В MBTI это называется «психологическое предпочтение».

Давайте рассмотрим второе измерение, которое поможет нам лучше понять склонности в работе с информацией членов команды. Условно можно разделить людей на 2 лагеря — «сенсорики» и «интуиты». Эти названия условные и не имеют ничего общего с чувственностью или интуицией.

Итак, присмотритесь к своей команде.

Сенсорики обычно:

• Хотят знать факты
• Замечают детали
• Просят детальную информацию или пошаговую инструкцию
• Задают вопросы «что» и «как»
• Используют точные описания
• Начинают рассказ с «прошлого», то есть как они пришли к такому выводу по шагам.

Интуиты обычно:

• Хотят знать идею
• Видят общую картину
• Мыслят и говорят концепциями, образами
• Спрашивают, какова цель действия
• Задают вопросы «почему»
• Начинают рассказ с «будущего», то есть что мы получим, если согласимся с предложением.

А теперь представьте, что команда обсуждает новую инициативу. Презентует её сенсорик. Он начинает с того, какие сложности команда испытывала раньше, какие исследования он провел, какие цифры показывала статистика. Далее переходит к тому, как он пытался решить эту проблему, к кому обращался, какие ответы получал… В этот момент интуиты начинают отвлекаться, перебивать, спрашивать, что конкретно он предлагает сделать. Кто-то из «интуитов» настолько запутался в цифрах и фактах, что вообще не понимает, о чем идет речь. Презентация инициативы сорвана. Интуиты ушли с мыслью, что коллега скучный, «занудный», не умеет продать идею. Сенсорики недоумевают – рассказ был структурированный, последовательный, обстоятельный и подробный. Странно, что коллегам не понравилось. Возможно с ними что-то не так. В итоге этот негатив накапливается и приводит к отказу от общения и взаимодействия.

Думаю, не стоит объяснять, как реагируют сенсорики на концептуальный рассказ о новой инициативе интуита, который рисует им образ будущего и отмахивается от вопросов про детали.

Что делать, чтобы помочь команде понимать друг друга:

• Проанализируйте склонности в работе с информацией каждого члена команды
• Расскажите им про измерение «сенсорики» — «интуиты» и поделитесь с командой своими наблюдениями
• Подчеркните пользу для команды от того, что члены команды по-разному видят и описывают одни и те же вещи (одни подмечают детали, другие видят картинку целиком)
• Попросите представителей каждой психологической склонности сделать шаг навстречу своим противоположностям: сенсорикам — в общении не злоупотреблять деталями, начинать рассказ с цели, а интуитам – давать чуть больше деталей и уделять внимание не только тому, что будет, но и как к этому пришли
• При совместной выработке решений старайтесь выделять одинаковое время как на определение проблемы и обсуждение имеющихся данных, прошлого опыта, так и на генерацию идей по решению этой проблемы, обсуждение подходов и концепций.